Hasta hace poco tiempo se ha mantenido una visión clásica de las organizaciones donde no tenía sentido ni cabida hablar de las emociones, “los sentimientos forman parte de la vida personal, en las empresas las decisiones se toman bajo parámetros de racionalidad”. Se da sobre todo en las relaciones B2B
Sin embargo, la visión actual de las organizaciones está cambiando, dado que empezamos a ser conscientes de que las organizaciones están compuestas por personas y las emociones son inherentes a las personas y afectan a sus decisiones.
Esto que es algo que se lleva estudiando y aplicando desde hace años en las organizaciones B2C, no se había aplicado en otro tipo de organizaciones y en la propia organización de puesta para adentro, con los trabajadores…
Lo tenemos en cuenta con nuestros clientes, apelamos a sus emociones para que valoren y elijan nuestros productos o nuestros servicios, pero ¿y qué pasa con nuestros trabajadores?
“No es nada personal sólo son negocios.” Michael Corleone, película El Padrino
¿Dónde reside el problema?
El problema está en que nuestras relaciones con jefes y compañeros las vivimos, en muchas ocasiones, como algo personal. Nos sentimos atacados, pensamos que una decisión se ha tomado para hacernos daño, o que determinadas personas actúan así para “fastidiar”. Lo más habitual es que no sea así, que sólo sean decisiones empresariales. El problema y la vez la solución está en cómo estamos interpretando la situación. Si yo lo interpreto como que esta persona me quiere atacar, lo más probable es que se genere un sentimiento de rabia y de rencor hacia ella.
Las personas creamos y destruimos nuestras propias perturbaciones. En función de lo que interpretemos, así nos sentimos. No vivimos la realidad de una forma objetiva, sino que nos la vamos contando a nosotros mismos, la vamos interpretando, somos “los reporteros” de nuestra vida. La buena noticia es que podemos aprender a cambiar nuestro discurso, de forma que no nos haga daño una situación complicada en el trabajo, y por lo tanto, aprender a no vivir las cosas de forma personal.
Los malentendidos, las complicaciones en los equipos… casi siempre vienen provocadas por las emociones o bien que hemos sentido ante una determinada situación, o bien que hemos hecho sentir a nuestros compañeros.
“La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo la hiciste sentir” Maya Angelou (1928 – 2014).
Cuando los problemas son técnicos suelen tener una solución más fácil. Cuando tienen que ver con los sentimientos no. ¿Por qué?
- Porque no nos atrevemos a decir cómo nos hemos sentido ante una determinada situación.
- Porque pensamos que es algo obvio y que todos deberían haberse dado cuenta, cuando no lo es.
- Porque buscamos intencionalidades que no siempre son ciertas.
Cuando llegamos a nuestro puesto de trabajo no podemos apagar el “modo emoción” del cerebro, No existe el “modo avión” para las emociones.
Si las emociones forman parte de la nuestra vida, ¿no tendrían que estar también presentes en nuestro trabajo?
A todos nos ha pasado tener una reunión, un proyecto, muy bien preparado y porque nos ha ocurrido algo en nuestra vida personal, que ha desatado una emoción muy intensa antes, quizás no haber fallado, pero sí, haberlo hecho peor.
Las investigaciones nos dicen que cuando nuestra capacidad de autoregulación emocional falla nuestra productividad puede decaer incluso hasta un 40%.
Se trata, por tanto, no de hacer sesiones de autoayuda en las que contemos nuestros problemas en el trabajo, sino de entender las emociones, para así poder ponerlas a nuestro favor, y no en nuestra contra.
Las competencias emocionales cada vez son más importantes en el ámbito laboral.
Una vez que hemos alcanzado un conocimiento técnico, que es imprescindible para poder llevar a cabo con éxito nuestro trabajo, para poder ascender, para ser un buen líder, las diferencias las marcan las competencias emocionales.
Diversos estudios destacan que el 50% de las competencias de los líderes son competencias emocionales, no técnicas.
Para gestionar un equipo es necesario lidiar con las situaciones complicadas del día a día, para lo que además de tener ese conocimiento, hace falta una buena capacidad de autocontrol, de regulación de nuestras propias emociones y de las de los demás. Una buena capacidad de comunicación, de empatía, y sobre todo, ser asertivo. Decir las cosas sin imponer, ni agredir, lo que tradicionalmente se ha llamado “tener mano izquierda” o actualmente es denominado como “soft skills”.
De hecho, cuando no se tiene una buena capacidad de regulación, aunque se esté muy bien preparado a nivel técnico, es más probable que se falle. Cuando sentimos una emoción muy fuerte, la parte del cerebro donde se siente esa emoción, es el “sistema límbico”; El sistema límbico se activa de tal forma que impide que nuestro cerebro racional actúe de forma correcta. Es lo que se llama “el secuestro de la amígdala”. Cuando esto ocurre es importante ser consciente cuanto antes, para aprender y aplicar técnicas para gestionarlo y poder autocontrolarnos. Porque en esa situación, por muchas vueltas que le demos, no vamos a poder solventarlo, porque para eso necesitamos activar nuestra “corteza cerebral”. Y nuestro sistema límbico, la amigadla, se lo está impidiendo.
Por eso en estas situaciones es mejor intentar desbloquearnos (por ejemplo, provocando un pequeño cambio de temperatura corporal para que el cerebro se resetee) que intentar seguir de forma poco operativa.
Esto también nos servirá cuando veamos que alguien de nuestro equipo está bloqueado, darle un margen de tiempo para que se desbloqueé en lugar de presionarle más.
Por tanto, si queremos mejorar el clima laboral, aumentar la productividad y cuidar la salud mental de nuestros equipos, es fundamental trabajar la “inteligencia emocional” en las organizaciones tanto a nivel individual, como colectivo.